Régulièrement, les professionnels du Family Business donnent rendez-vous aux lecteurs de Mon Actionnariat. Cette semaine, Anne Juvanteny, auteur de « Travailler en famille avec plaisir », revient sur les difficultés de la transmission dans les entreprises familiales.
En France, moins de 10% des entreprises familiales de plus de 10 salariés sont transmises à la génération suivante, alors que 62% des dirigeants déclarent souhaiter une reprise de l’entreprise par un membre de leur famille. Comment expliquer ce décalage ? On a longtemps évoqué, jusqu’à la mise en place du pacte Dutreil, une fiscalité peu avantageuse comme une cause de cette contre-performance française (nos voisins d’Europe du Sud affichent des taux de transmission intrafamiliale de 60 à 75%).
Il faut se rendre à l’évidence, c’est plutôt du côté de l’humain que se situent les freins à la transmission intrafamiliale. Du côté de la motivation des repreneurs, d’une part mais aussi de celle du dirigeant cédant. Car transmettre l’entreprise à ses enfants n’est sans doute pas si simple qu’il y parait.
Quelles en sont les raisons ?
Une première raison provient du rapport du dirigeant avec son entreprise. Qu’il l’ait créée ou qu’il en ait hérité, le sentiment qu’il éprouve à son égard est plus proche de celui d’un père ou d’un amant que d’un propriétaire. Les dirigeants d’entreprise familiale évoquent d’ailleurs fréquemment l’entreprise comme leur bébé ou leur maîtresse. De cette attitude découle l’idée extrême que lui seul peut veiller sur l’entreprise et assurer sa pérennité. S’en défaire est déchirant, même s’il s’agit de la confier à un descendant. D’ailleurs la volonté affichée par des dirigeants de transmettre l’entreprise à leurs enfants est, sans doute autant imputable au désir de laisser un patrimoine aux enfants qu’à celui de protéger l’entreprise de l’extérieur.
Au moment du « passage à l’acte », le dirigeant est donc souvent partagé entre l’envie de donner les moyens à son descendant de voler de ses propres ailes, de pouvoir connaître les mêmes joies que lui et la culpabilité, voire la peur, de voir son enfant virtuel, l’entreprise, aux mains d’un autre, potentiellement en danger, sans parler de la jalousie de voir un autre continuer ce qu’il n’a plus les moyens de poursuivre. Entre ces deux enfants, réel et virtuel, le cédant vit un dilemme. Plus l’investissement affectif est puissant, plus il lui sera difficile de décider puis de mettre en œuvre la transmission.
Sans même aller jusqu’à ce rapport « filial » à l’entreprise, le dirigeant s’investit toujours personnellement dans l’entreprise, en fait un symbole de son accomplissement personnel, de sa réussite sociale. L’entreprise n’offre, naturellement pas, une indépendance totale, dans la mesure où elle s’inscrit dans les lois du marché et la réglementation, néanmoins, elle est sans doute, avec la création artistique, l’un des moyens les plus directs et les plus efficaces de l’affirmation de soi. Elle n’est donc pas un objet neutre dont on peut faire transaction facilement. Il n’est pas seulement question de chiffres.
Une autre raison vient complexifier la situation : la cession de l’entreprise, souvent concomitante à la retraite pose la question de la fin. « Transmettre et mourir », tel est le programme qu’ont en tête les dirigeants, en particulier s’ils n’ont pas préparé leur départ à la retraite. C’est ainsi que le dirigeant cédant choisit le déni de cette question, la repoussant à un lendemain toujours plus éloigné. Ceci explique aussi le tabou régnant dans beaucoup d’entreprises familiales sur la question de la transmission et la difficulté à anticiper et réussir cette étape. Les enfants aimeraient anticiper le sujet mais n’osent pas : aborder la question de la transmission est aussi complexe que demander à ses parents de préparer leur succession ou de signer une convention obsèques !
Pour dépasser cette difficulté, la balle est dans le camp du dirigeant cédant : il doit réussir à dé-fusionner son identité de celle de l’entreprise, à concevoir un avenir pour lui hors de l’entreprise. Ce travail doit être accompli bien en amont de la transmission elle-même, « à froid », alors que le « spectre » de la fin d’activité est encore suffisamment éloigné. Souvent la présence d’un médiateur permettra alors de poser les sujets qui permettront d’assurer une transmission en douceur pour les membres de la famille autant que pour l’entreprise et ses salariés.
