Les difficultés de la transmission au sein des groupes familiaux

Le groupe familial Dassault fêtait il y a quelques jours le centenaire de Dassault Aviation, la société qui n’a connue que deux dirigeants en 100 ans (Marcel Dassault, fondateur et Serge Dassault, 1ère génération) est un cas d’école pour illustrer la difficulté des dirigeants d’entreprises familiales à transmettre aux nouvelles générations. Serge Dassault, 91 ans est toujours le PDG du Groupe Dassault dont il a hérité à 62 ans, ses 4 enfants patientent en attendant au sein de la holding familiale, notamment l’aîné Olivier (65 ans) président du conseil de surveillance.

« Savoir lâcher prise » était l’un des 4 conseils d’expert pour la transmission d’un family business. On retrouve cette même difficulté chez Albert Frère qui a finalisé la transmission de son groupe à 89 ans. Du côté de Sodexo, même constat : Pierre Bellon a transmis l’entreprise à 86 ans à sa fille Sophie Bellon (54 ans). Au-delà de l’angle juridique, économique et fiscal, préparer en amont la succession d’un groupe familial permet d’impliquer les héritiers à s’intéresser à l’entreprise mais également d’apporter leur vision et leurs projets.

« J’ai quatre héritiers, j’ai quatre enfants. La relève sera prise par eux, ça, c’est sûr » Vincent Bolloré

Dans d’autres grands groupes familiaux, les dirigeants / fondateurs ont pris le parti d’organiser la succession avant d’atteindre un âge avancé : Martin Bouygues pourrait quitter ses fonctions de PDG en 2018 et Vincent Bolloré en 2022. Comme Bernard Arnault chez LVMH, tous les dirigeants ont intégré la nouvelle génération à des postes clés au sein des différents groupes. Un même objectif : conserver le contrôle familial. Un véritable processus de transmission a été mis en place pour tester les potentiels successeurs avec également le recrutement de talents extérieurs pour préparer la nouvelle génération aux enjeux de demain.