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CINQ QUESTIONS À : Laurent Allard – Faut-il, peut-on vendre l’entreprise familiale ?

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MonActionnariat.com part à la rencontre des actionnaires familiaux avec ce nouveau format « CINQ QUESTIONS À ». Entretien avec Laurent Allard qui dirigeait la holding familiale, il nous raconte la vente de la société « Allard Emballages » et les enjeux associés.

Laurent Allard, votre famille et vous avez décidé de vendre la société familiale alors que vous présidiez le holding qui la contrôlait. Pouvez-vous nous expliquer le contexte ?

Dans le contexte d’un passage de témoin en cours à la 4è génération dans la gouvernance, une sortie presque totale de l’opérationnel par les familiaux (avec un patron opérationnel non familial depuis plus de 15 ans), un marché de moins en moins favorable à un indépendant national, nous avons décidé d’étudier les diverses marques d’intérêt reçues en lançant un process structuré.

Cette décision, lourde après 85 ans d’aventure familiale, a été rendue possible par une remarquable cohésion familiale, même avec 53 actionnaires !

Etait-ce la première fois que les actionnaires se posaient cette question ? Avaient-ils le sentiment de « trahir leur passé » ?

La question de la cession, comme souvent je crois dans ce type de structure, avait déjà été posée par certains mais n’avait jamais fait l’objet d’un véritable débat. Le sujet s’est ouvert parce que nous avons su redonner la parole aux actionnaires, pour ouvrir tous les sujets, dont celui-ci si sans tabou.

Sur la question, le grand mot de la « trahison » du passé !, je ne suis pas dans la tête des 53 actionnaires, mais le sentiment largement partagé, exprimé en tous cas, était celui d’avoir pris la bonne décision pour donner la meilleure suite à l’entreprise, ce qui est une forme de transmission et de respect de l’aventure familiale jusqu’alors. Nous avons tout simplement fait le constat que nous n’étions plus le bon actionnariat pour porter cette entreprise, du fait de la dilution du capital, et les recherches de solutions de reprise par des actionnaires familiaux n’ont pas abouti.

Pouvez-vous nous livrer quelques secrets sur la méthode que vous avez suivie ?

Lorsque je suis arrivé à la présidence du holding familial, nous avons fait le constat d’un actionnariat très éclaté et même, pour certains, démobilisé. J’ai par ailleurs souhaité inscrire mon mandat, et les administrateurs avec moi, dans une feuille de route claire.

Nous avons donc voulu offrir aux actionnaires l’opportunité de se ré-engager, en contribuant à l’élaboration d’un projet collectif. Nous nous sommes fait accompagner par un cabinet de conseil spécialisé (Family Business Group), pour les interroger et nous aider à élaborer les axes de ce projet.

Nous avons aussi souhaité intégrer le PDG opérationnel non familial à cette démarche afin d’avancer de la manière la plus simple et alignée possible.

C’est cette démarche qui a ouvert le sujet de la « valorisation à terme ». Elle a véritablement « remis à bord » les actionnaires, qui se sont sentis inscrits dans une vision partagée. Cette dynamique collective a donné aux administrateurs la possibilité de travailler sereinement sur divers sujets complexes, comme la renégociation du pacte d’actionnaires, la refonte des étages de gouvernance (entre mère et fille) ou l’actionnariat du dirigeant non familial, et a permis de déclencher ultérieurement le processus de cession avec un soutien très large.

 Aujourd’hui, vous en retirez quels enseignements, à titre personnel et collectivement au nom des actionnaires familiaux ? L’aventure collective est finie ?

Travailler l’engagement des actionnaires et la dynamique collective, l’énergie positive, est clé pour piloter de projets importants au sein d’un actionnariat familial.

Dans mon cas, nous avons défini un scenario clair, ce qui nous a donné la capacité à agir ensuite au service de cette vision.

A titre personnel, mais je sais parler au nom de l’équipe des administrateurs dont je faisais partie, avec une feuille de route assez lourde, nous avons particulièrement apprécié de pouvoir y travailler dans ce contexte actionnarial assez serein, dans ce climat de confiance partagée.

L’aventure collective est en train de s’achever (nous traitons encore quelques suites de cette cession) : c’est le résultat d’un cheminement collectif et cela a été notre choix.

Que pourriez-vous dire aux actionnaires qui sont susceptibles de se lancer dans une réflexion, puis dans un processus pouvant conduire à la cession ?

Dans notre cas, nous avons beaucoup gagné à faire s’exprimer les parties prenantes, à les engager dans un projet commun. Et il me semble qu’il est précieux voire nécessaire d’inscrire le mandat des administrateurs familiaux dans une feuille de route claire

La cession est une forme de développement du projet familial, tout dépend de comment elle est préparée, décidée, de comment ses conséquences sont anticipées : elle se traite beaucoup plus facilement si elle est le résultat d’un processus réfléchi et partagé. Et le champ des possibles après la cession est très vaste, à chaque famille d’écrire son histoire !