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Mauvais calculs de gouvernance dans les entreprises familiales

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Mauvais calcul = mauvaise gouvernance

 

L’intrication complexe des sphères familiales et professionnelles est inévitable au sein d’une entreprise dont le capital est détenu par les membres d’une ou plusieurs familles. Les mauvaises pratiques de gouvernance qui peuvent en résulter impactent la société, ses actionnaires et même la famille. Récemment en « une » de la presse économique, le cas Alès Groupe mis au jour par le fonds d’investissement CIAM en est l’exemple (qui sonne néanmoins comme un règlement de compte par le fonds).

La bonne gouvernance des entreprises familiales dépend souvent uniquement de la bonne volonté des actionnaires, en particulier en ouvrant les instances dirigeantes (conseil d’administration, direction) vers l’extérieur.

Les formes de mauvaise gouvernance dans une entreprise familiale

Si dans de nombreuses entreprises, on réussit à concilier travail et famille, certaines ont du mal à prendre les décisions nécessaires à leur réussite ou à leur transmission. Les mauvaises décisions peuvent prendre les formes suivantes :

  • Verrouiller à tout prix la sphère managériale et les autres organes de gouvernance par la famille
  • Faire tarder une transmission (ou ne pas ouvrir le chantier de la transmission)
  • Ne pas ouvrir l’actionnariat aux dirigeants/salariés non-familiaux
  • Ne pas garantir la séparation entre actionnaires et direction (exercer un pouvoir trop fort sur les dirigeants familiaux ou non-familiaux)
  • Nommer dans la gouvernance des actionnaires familiaux qui n’ont pas une connaissance suffisante de l’entreprise

La difficulté de certaines de ces entreprises à s’ouvrir vers des personnes extérieures ou seulement vers la nouvelle génération peut avoir des répercussions au niveau économique et culturelle. L’entreprise se privant ainsi de compétences qui favoriseraient son expansion.

Des pistes pour établir un gouvernement d’entreprise équilibré

Pour toute entreprise, l’ouverture vers l’extérieur est une nécessité. Dans le cas d’une affaire familiale, elle se révèle indispensable.

Il n’est nul besoin de mettre la famille à l’écart pour que l’entreprise qu’elle a fondée perdure. Il convient cependant de veiller à ce qu’elle incorpore (de manière significative) dans les conseils d’administration et les autres instances de gouvernance des personnes d’un autre horizon, si possible porteuses de compétences à forte valeur ajoutée pour l’entreprise. En leur déléguant des décisions stratégiques et en s’assurant de respecter les notions de transparence et de consensus, l’entreprise réintroduit neutralité et dynamisme dans son fonctionnement.

Dans le même ordre d’idée, la suppression de l’ISF élimine la mauvaise raison fiscale qui obligeait les “anciens” à présider le conseil de surveillance (e.g : Suppression de l’ISF, oublier les mauvais réflexes en matière de gouvernance). Par conséquent il est temps de réfléchir à confier cette présidence à la personne, pourquoi pas extérieure à la famille, qui sera la plus à  même de porter le projet.

Les challenges de demain sont grands et demandent aux entreprises de procéder aux ajustements nécessaires pour les relever. La pérennité d’une entreprise, et d’une entreprise familiale en particulier, repose sur sa capacité à se remettre en question. L’introduction de personnes venues de l’extérieur ou de la nouvelle génération dans ses organes de gouvernance, comme dans son capital, est une des manières de s’adapter au monde en mouvement sans pour autant abandonner ses valeurs familiales. L’accompagnement des actionnaires par des spécialistes de la vision commune ou du projet commun en est une autre.

L’équipe MonActionnariat

 

Ressources qui traitent de la gouvernance :

Article monactionnariat :

Association APIA : http://www.apia.asso.fr/

Association IFA : http://www.ifa-asso.com/